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La formazione strategica


Ugo Righi

 

L’articolo che abbiamo scelto per ricordarlo è stato pubblicato nel 2019 da “Il denaro“[1]https://www.ildenaro.it/lomone-gentile-che-insegnava-giocando-ci-ha-lasciato-fu-tra-i-fondatori-del-denaro-ricerche/  Per i colleghi della redazione de il denaro.it, che definiscono Ugo Righi … Continue reading, di cui è stato cofondatore. 

Ugo Righi è’ stato un formatore raffinato, pioniere nel campo del comportamento organizzativo, in particolare nel miglioramento delle capacità individuali come mezzo per uno sviluppo individuale e collettivo.

Il suo “Giochi psicologici” [2]Righi U – Spaltro E., Giochi psicologici, Ceduc, 1980  (rassegna di 41 esercitazioni d’aula ognuna corredata dalle tematiche messe in luce, gli scopi, le varianti, le dettagliate … Continue reading (scritto con Enzo Spaltro) è stato ed è ancora oggi un testo fondamentale nella “cassetta degli attrezzi” di molti formatori.

Premessa

Un sistema di potere si legittima solo per il valore che crea.

Lo stesso, possiamo affermare per la formazione: si legittima solo per l’apprendimento che genera e trasforma in comportamenti (di valore).

Lo sviluppo del capitale umano

Se i risultati dipendono dai comportamenti, questi sono, in una certa misura, progettabili per determinare il principale capitale: quello umano, che si manifesta con competenza, intesa come intreccio di conoscenze, abilità e atteggiamenti di valore, funzionali allo sviluppo del sistema in cui si manifestano.

Lo sviluppo del capitale umano è, quindi, un processo di trasformazione di risorse potenziali, di comportamenti (possibili) in prestazioni.

La missione e la visione della formazione intesa come cambiamento, consistono nel generare apprendimento realizzativo per capire e agire. Se non si usa quello che si apprende, in realtà non s’impara veramente. Se non si apprende, non si cambia; se non si cambia, non ci si sviluppa: solo seguendo questa logica/prassi si genera capitale e la formazione realizza il suo senso e la ragion d’essere.

La consapevolezza della «mancanza»

La formazione strategica promuove la capacità di pensare e agire in prospettiva di cambiamento e miglioramento, colmando dei gap tra comprensione e azione.

Capire questo processo complesso vuole dire accettare la «mancanza» e la discontinuità: ogni apprendimento evidenzia, prima di tutto, quanto vasto sia ciò che manca, soprattutto nel momento in cui si amplificano gli spazi, non solo geografici.

Quindi, nella complessità, la comprensione riguarda il sistema osservato ma anche le potenzialità del soggetto osservatore.

La formazione deve aiutare a far capire l’inevitabilità problematica ma anche il vantaggio di questa mancanza dinamica, come condizione fisiologica della complessità e anche, in definitiva, dello sviluppo. Questo è possibile aumentando le possibilità di vedere e capire di più e quindi agire.  

Occorre formare all’incertezza (oggettuale) aumentando la sicurezza (soggettiva) fondata sull’apprendimento, consapevoli che il cambiamento, e quindi l’apprendimento, sono permanenti: sono uno stato, e non uno stadio tra periodi di calma e di turbolenza che riporta poi la calma.

Se il contesto è oggettivamente rischioso e il soggetto è debole, la fine è nota: non possono esserci che disastri. Solo un soggetto forte può manovrare una situazione complessa e la forza, intesa come possibilità di governare la turbolenza, è collegata alla competenza e questa all’apprendimento.   

Quello della “mancanza” è, quindi, uno degli aspetti principali dell’apprendimento che, mentre fornisce risposte, fa nascere nuovi interrogativi, altre esigenze, rischi ma anche possibilità e comprensioni applicative.  

Le responsabilità della formazione

Spesso la formazione, soprattutto quella praticata da esperti di effetti speciali o da burocrati e tecnocrati, è mistificatoria: promette acquisizioni definitive, preoccupata com’è del consenso, vuole togliere dubbi e, appunto, riempire le mancanze oppure essere solo divertente.  

La formazione, per essere strategica, deve uscire dalla neutralità o essere strumento di potere per altri fini e diventare, davvero, apprendimento finalizzato.  Deve facilitare e promuovere processi d’apprendimento e processi organizzativi «alleati» per produrre trasformazioni innovative incrementali o di svolta e governare la complessità. 

Se la formazione non attira, non aumenta il valore del capitale umano e non facilita la progettazione di modi migliori per vivere insieme, non serve a niente. Occorrono soggetti, non solo i formatori, che facciano divenire identità vissuta la strategia definita dal sistema (sia esso impresa, paese, nazione) e siano capaci di riempire di senso evoluto il concetto di partecipazione.

Nella nostra società liquida e gassosa serve “tecnologia” per la valorizzazione dell’intangibile, servono persone di valore che riescano a capire e a far sentire, anche ad altri, la “grammatica del vento”, per costruire sistemi di vita dove diminuisca la paura e cresca la speranza.  Una speranza sensata, fondata su aspettative credibili.

I punti di attenzione

Sono sei i temi sui quali strategia di sistema e formazione strategica dovrebbero focalizzarsi per evitare la dissipazione e sviluppare il capitale.

  • Sviluppare responsabilità

aumentando, oltre il sentimento di appartenenza inteso non solo come “far parte”, ma quello di “averne parte”. Questo significa aumento del senso di responsabilità per il successo e lotta per cercare e costruire il futuro insieme.

  • Migliorare la fiducia

interna, attraverso processi d’integrazione culturale e condivisione vissuta di valori strumentali e funzionali al sistema; rendere manifestabile ed “esportabile” la fiducia verso l’esterno e maturare relazioni di aiuto competente verso il sistema.

  • Agire sul patrimonio potenziale

del capitale umano, rappresentato dalle possibilità d’apprendimento latente, con piani di formazione orientati alla trasformazione, in apprendimento, di comportamenti e competenze per relazioni e climi interni più partecipativi.

  • Sviluppare dinamiche integrative

a tutti i livelli, superando banali contrapposizioni: la cultura degli alibi o dei conflitti è un “lusso” che nessuno può più permettersi.

  • Governare la complessità

“mantenendola” e non banalmente semplificando la realtà con mutilazioni impoverenti. La comprensione interpretativa e l’abilità pratica sono due facce dello stesso processo: agire senza capire è velleitarismo dannoso, capire senza agire è contemplazione rinunciataria.

  • Dare un senso etico al potere

inteso come la potenzialità di ottenere o impedire cambiamenti. Il potere deve essere distribuito e in crescita. Non è sopportabile un potere che prende spunto dalla posizione organizzativa per legittimarsi, anziché dalla personalità di chi è a capo e dalla convalida di chi è guidato. Un capo ottiene il riconoscimento di meritarsi la posizione organizzativa che occupa, quindi la conferma del valore, dal gruppo che guida. Dare valore alle persone che lavorano e vivono con lui vuol dire aumentare la loro possibilità di influenzare il contesto e quindi aumentare il loro potere e di conseguenza i risultati di valore. Un capo di valore insegna, ma per poterlo fare impara. La strategia si esprime nei comportamenti, la formazione aiuta ma va vissuta giorno per giorno, affinché realizzi significato, rilevanza, risonanza per le persone.

Autore

Riferimenti

Riferimenti
1 https://www.ildenaro.it/lomone-gentile-che-insegnava-giocando-ci-ha-lasciato-fu-tra-i-fondatori-del-denaro-ricerche/  Per i colleghi della redazione de il denaro.it, che definiscono Ugo Righi formatore e gentiluomo,  “molti imprenditori e professionisti che hanno fatto strada anche grazie al suo contributo lo ricorderanno con la pipa tra i denti, la barba curata e la cravatta sgargiante mentre cercavi di capire se stesse scherzando o facendo sul serio nell’impartire, sorridente, le sue raccomandazioni”.
2 Righi U – Spaltro E., Giochi psicologici, Ceduc, 1980  (rassegna di 41 esercitazioni d’aula ognuna corredata dalle tematiche messe in luce, gli scopi, le varianti, le dettagliate istruzioni per l’uso

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