Leadership e followership

Premessa

Da oltre cinquant’anni, la leadership è l’argomento più trattato nella letteratura organizzativa, la qualità più ricercata nei profili gestionali, la competenza più sviluppata negli interventi di formazione manageriale.

Minore attenzione invece è stata ed è dedicata alla followership, trascurando che i comportamenti di chi guida altre persone (leader) dipendono spesso dai comportamenti di chi lo segue (follower) e viceversa.

In questo articolo viene liberamente ripreso uno dei più noti contributi interpretativi della leadership, per correlarne le basi concettuali ad alcune tipologie di followership.

Il significato di leadership

Com’è noto, i primi studi sulla leadership furono condotti sull’infanzia più di cento anni fa e anche oggi è facile osservare, in un gruppo di bambini, chi indirizza gli altri verso un gioco da fare (leader) e chi si fa guidare (follower).

Il termine leader ha poi avuto un’estensione molto ampia ma identificando quasi sempre chi è in testa, chi è a capo di qualcosa (il leader della corsa, il leader politico o religioso, la squadra leader del campionato, l’azienda leader del settore, ……).

Nella letteratura organizzativa, invece, viene comunemente attribuito un significato diverso ai due termini di capo e leader, anche se spesso sono usati come sinonimi. Si può infatti essere capo (designato dall’organizzazione) senza essere leader (riconosciuto liberamente dalle persone) e viceversa.

In una stessa unità organizzativa, possono cioè non coincidere le due figure di capo e leader. Chi gestisce un ufficio può avere, ad esempio, tra i suoi collaboratori chi è leader riconosciuto dai colleghi per alcune specifiche competenze o chi è in grado, per la sua autorevolezza, di indirizzare anche il proprio capo verso alcune scelte.

Essere leader significa perciò assumere una posizione di guida non imposta agli altri e l’ideale, per chi gestisce persone, è ovviamente riuscire ad essere un capo apprezzato come leader dai propri collaboratori.

Gli stili di leadership

Per analizzare i comportamenti di successo del leader ed in particolare gli stili di leadership individuali, molti studiosi hanno considerato prevalentemente due dimensioni: l’orientamento al risultato, che identifica la tensione del leader verso un certo obiettivo da raggiungere insieme alla/e persona/e con cui interagisce e l’orientamento alle persone, ovvero le energie che spende per mantenere una buona relazione con la/e persona/e con cui interagisce.

Uno dei più noti contributi interpretativi della leadership è quello di Paul Hersey e Kenneth Blanchard ^[1]Hersey P-Blanchard K. Leadership situazionale,Sperling and Kupfer, 1984 (definizioni originali dei quattro stili. TELLING, SELLING, PARTICIPATING, DELEGATING), che hanno rappresentato quattro possibili stili di leadership, a seconda che siano alti o bassi gli orientamenti al risultato e alle persone:

• DIRETTIVO

      (alto orientamento al risultato, basso orientamento alle persone)

      ad esempio: il leader comunica una decisione

• PERSUASIVO

      (alto orientamento al risultato e alle persone)

      ad esempio: il leader convince della validità di una decisione presa

• PARTECIPATIVO

      (basso orientamento al risultato, alto orientamento alle persone)

      ad esempio: il leader chiede contributi su una decisione da prendere

• DELEGANTE

      (basso orientamento al risultato e alle persone)

      ad esempio: il leader affida ad altri la decisione

Il quadro rappresentativo che emerge è il seguente:

Non esiste uno stile “giusto”: i quattro stili sono tutti validi, se correttamente interpretati. Vanno evitati cioè gli eccessi e le degenerazioni.

Uno stile troppo direttivo rischia infatti di diventare autoritarismo, fondato solo sugli strumenti di potere di cui si dispone.

Un certo modo un po’ capzioso di persuadere può diventare manipolazione, con tutti gli effetti boomerang che ne conseguono.

Far partecipare sempre e comunque può tradursi in un assemblearismo spesso fine a se stesso.

Lo stile delegante non significa disinteressarsi del risultato e sfociare nel lassismo.

Nel giro di pochi minuti, con la stessa persona ma in situazioni diverse, si può essere direttivi (ad esempio, dando istruzioni operative), persuasivi (ad esempio, spiegando l’importanza di alcune attività da svolgere), partecipativi (ad esempio, chiedendo un parere) oppure deleganti (ad esempio, responsabilizzando sulle cose da fare).

Ognuno di noi tende a preferire e utilizzare più frequentemente uno o due stili, in base alla propria esperienza e alle proprie attitudini.

Il leader più efficace riesce invece ad andare contro il proprio istinto e ad interpretare lo stile più coerente nelle diverse situazioni che incontra.

Le coerenze (per Hersey e Blanchard, che definiscono tale leader “situazionale”) vanno ricercate soprattutto considerando il livello di maturità (psicologica e professionale) degli interlocutori.

Nei prossimi paragrafi proveremo invece a definire un’altra possibile correlazione fra gli stili di leadership e le caratteristiche delle persone da guidare.

Le tipologie di followership

Follower, letteralmente, è chi segue il leader ma non è sinonimo di “gregario” o “seguace” (termini che in italiano hanno un’accezione negativa).

Ogni leader esiste in quanto c’è almeno un follower e, riprendendo liberamente alcuni contributi sul tema ed in particolare quelli di R.E.Kelley ^[2][1] Kelley, R. E. :The power of followership: How to create leaders people want to follow, and followers who lead themselves. New York: Doubleday, 1992, si possono distinguere le seguenti quattro tipologie di followership.

• INDIFFERENTE (abulico, apatico, estraneo)

Principali caratteristiche:

• • acritico e passivo
  • poco competente e poco motivato
  • ha bisogno di attenta supervisione

• CONFORMISTA (inquadrato, allineato, “yes-person”)

Principali caratteristiche:

• • acritico ma attivo
  • poco competente ma motivato
  • cerca di evitare problemi

• FRUSTRATO (depresso, deluso, sfiduciato)

Principali caratteristiche:

• • critico ma passivo
  • competente ma poco motivato
  • non contribuisce a risolvere problemi

• PARTNER (alleato, consociato, “alter-ego”)

Principali caratteristiche:

• • critico e attivo  
  • competente e motivato
  • si responsabilizza nel risolvere problemi

Anche la followership cambia in funzione del contesto, ma ciascuno tende ad assumere una tipologia di followership più frequentemente di un’altra.

Naturalmente, a tutti capitano, nel corso di una giornata, momenti di indifferenza, conformismo, frustrazione, ecc…  Perciò è possibile “classificare” una persona come appartenente ad una delle quattro tipologie di followership solo in base alla prevalenza di alcuni comportamenti caratteristici.

Le coerenze da realizzare

La possibile correlazione fra stili di leadership e tipologie di followership è rappresentata nella figura qui di seguito riportata.

Quando la persona manifesta un atteggiamento indifferente, lo stile di leadership più coerente è quello direttivo, anche per poter guidare fermamente la persona verso il superamento di questo momento o periodo di sbandamento.

Con un conformista occorre invece essere più persuasivi, dando consigli, fornendo spiegazioni e supportando così lo sviluppo della persona.

Il frustrato va aiutato a recuperare fiducia in se stesso e nel contesto di appartenenza, attraverso il coinvolgimento tipico dello stile partecipativo.

Un partner ha bisogno di essere guidato con uno stile delegante, anche per poter mettere sempre più in luce il proprio valore personale e/o professionale.

Il riconoscimento della leadership è legato perciò alla capacità del leader di adottare stili coerenti con le diverse tipologie di followership, cercando soprattutto di evitare le incoerenze.

Ad esempio, non sarà mai apprezzato come leader un capo che gestisce con lo stile direttivo un collaboratore partner (o frustrato) oppure un capo che adotta lo stile delegante con un indifferente (o un conformista).

Conclusioni

Chi volesse essere sempre più riconosciuto come leader, dovrebbe come primo passo individuare le proprie preferenze negli stili di leadership, verificando di volta in volta se e quanto sono coerenti con le diverse tipologie di follower che incontra.

Come secondo passo, se riscontrasse molte incoerenze, dovrebbe cercare di interpretare anche altri stili, andando contro il proprio istinto ma gestendo più coerentemente la relazione con ogni follower.

La condizione ideale di un leader è, ovviamente, quella di poter contare almeno su un partner tra i propri interlocutori e di trovarne molti come compagni di strada.

Occorre considerare, tuttavia, che anche un partner richiede specifiche azioni gestionali, se si vuole mantenere nel tempo la partnership. Così come va gestito con adeguati interventi ogni follower che appartiene agli altri quadranti, tenendo presente che le situazioni possono cambiare molto rapidamente e rendono perciò necessaria una notevole flessibilità, sia negli stili di leadership che nell’uso di leve efficaci di gestione e sviluppo.

Paolo Macchioni

Esperto di sviluppo individuale ed organizzativo, ha intrapreso la libera professione nel 1991, dopo un’esperienza di quindici anni in Alitalia. E’ autore di Check-up manageriale (F.Angeli, 2012) e coautore di Formazioni one to one (F.Angeli, 2012). E’ iscritto al Registro dei Formatori Professionisti AIF e fa parte della Redazione di AIF Learning News

E-mail: paolo.macchioni@alice.it