Ben-essere sul posto di lavoro: cultura organizzativa e Leadership al femminile

“Il leader può comportarsi da guerriero o da guaritore. Come guerriero agisce con forza e decisione.
E’ l’aspetto maschile (yang) della guida.
Ma il più delle volte agisce da guaritore, in modo aperto, ricettivo e nutritivo.
Questo è l’aspetto femminile (yin) della guida.
La commistione tra fare ed essere, tra il guerriero e il guaritore, è efficace e potente”

(John Heider, The Tao of Leadership, 1985)

In questo periodo diverse organizzazioni raccolgono i risultati delle indagini annuali sul Benessere organizzativo e gli indicatori su stress lavoro correlato che, attraverso un semplice questionario elaborato dalla ex CIVIT (oggi ANAC), fotografano lo stato di salute della propria realtà, indagando le seguenti dimensioni:
A – Sicurezza e salute sul luogo di lavoro e stress lavoro correlato
B – Le discriminazioni
C – L’equità nella mia amministrazione
D – Carriera e sviluppo professionale
E – Il mio lavoro
F – I miei colleghi
G – Il contesto del mio lavoro
H – Il senso di appartenenza
I – L’immagine della mia amministrazione
L – La mia organizzazione
M – Le mie performance
N – Il funzionamento del sistema
O – Il mio capo e la mia crescita
P – Il mio capo e l’equità

L’indagine è rigorosamente anonima e si può svolgere anche on-line, restituendo con un semplice click la percezione che le lavoratrici ed i lavoratori hanno rispetto ai vari ambiti di indagine. Il risultato non è un giudizio, non è una pagella: per ciascuna dimensione indagata vengono fuori punti di forza e di debolezza, minacce ed opportunità ed alla fine si può condividere un percorso di miglioramento che, anno dopo anno, facilita l’adozione delle misure organizzative più adeguate.

Sarebbe interessante verificare se i risultati di questi ultimi due anni di pandemia abbiano evidenziato un peggioramento del clima organizzativo, accentuando il senso di disagio, di insicurezza, di iniquità, rafforzando nel contempo il valore del lavoro di squadra, l’attaccamento al proprio ente, la consapevolezza della propria performance.

Certo è che l’emergenza COVID-19 ha avuto pesanti ripercussioni sulla vita di tutti noi, obbligandoci a cambiamenti repentini nel modo di salutarci, di relazionarci, di lavorare, di fare la spesa, di studiare o di far studiare i nostri figli. Tutto questo cambiamento sembrerebbe aver valorizzato il ruolo delle donne all’interno della società, riconoscendo alle stesse il potere naturale di prendersi cura non solo delle persone, ma anche delle stesse organizzazioni.

Il tema che affrontiamo sinteticamente in queste pagine nasce da lontano.
Nella pubblica amministrazione, agli inizi del secondo millennio, fu avviato il progetto “Cantieri per l’Innovazione”. Ciascun Cantiere affrontava una sperimentazione con un piccolo gruppo di enti che poteva essere ampliata ad una più vasta platea e, se i risultati erano buoni, trasformarsi in vera e propria direttiva del Ministro della Funzione pubblica.
Nel 2003 venne avviato il Cantiere “Donne e leadership: Per lo sviluppo di una cultura organizzativa delle amministrazioni pubbliche in ottica di genere”. Il conseguente rapporto desiderava sensibilizzare le amministrazioni sulle tematiche legate alle questioni di genere, prendendo in considerazione in maniera sistematica le differenze tra le condizioni, le situazioni e le esigenze delle donne e degli uomini nelle organizzazioni. Il rapporto raccoglieva contributi teorici di inquadramento, esperienze delle amministrazioni coinvolte nel progetto e proponeva delle griglie di lettura, rappresentando un buon punto di partenza per successivi approfondimenti.

In quegli anni i dati sulla leadership femminile erano decisamente scoraggianti. Come si rileva dal rapporto del World Economic Forum sulle discriminazioni (gennaio 2005): “In Italia lavora il 42% delle donne rispetto al 67% degli uomini. Si tratta soprattutto di impieghi part-time, con retribuzione più bassa, posti di potere off limits. Una donna su 5 lascia il lavoro dopo il primo figlio, mentre solo l’1% dei padri usufruisce delle paternità previste dalla legge. L’Italia si collocava al 73esimo posto per rappresentanza politica femminile, superata da paesi quali il Ruanda, e al 45esimo posto per il “Gender gap index”.

Con il tempo alcuni numeri sono cambiati, come si può vedere da questa tabella:

Dal rapporto del World Economic Forum sulle discriminazioni 2020 l’Italia si colloca al 62esimo posto su 156 economie prese in considerazione, al 41esimo posto nella scala della emancipazione femminile, al 33esimo quanto a  numero di donne con posizioni ministeriali, al 55esimo sul fronte dell’educazione.
La parità di genere è ancora lontana: nel lavoro part-time si registra il 49,9% di donne contro il 21,4% di uomini. Nei redditi la media femminile è del 42,8% più bassa di quella degli uomini e persino quando svolgono mansioni simili le donne soffrono un gap del 46,7% rispetto agli stipendi degli uomini. Meno del 2% di donne ricoprono il ruolo di amministratore delegato delle società presenti in Borsa; il 4% riveste la carica di presidente, mentre si registra il 40% di presenza femminile nei CdA.

La giornalista Elisabetta Moro, in un interessante articolo pubblicato il 25 maggio 2020 sul magazine ELLE, afferma che “Non ci sono dubbi: per la ripartenza abbiamo bisogno di leader “al femminile” e vi spieghiamo perché…”[1]
L’azienda innovativa Life Based Value[2] (la formazione basata sulla vita), fondata nel 2015, ha pubblicato i dati di un recente sondaggio su 1.500 partecipanti, con questi risultati: gli intervistati si aspettano dai loro manager che sappiano principalmente condividere (70%) e ascoltare (68%), mentre il “modello di potere” auspicato dovrebbe includere soprattutto collaborazione (26%), conoscenza (26%), rispetto (17%) ed  empatia (13,5%).
Il modello storico di leader classico (al maschile) presenta caratteristiche legate ad una certa razionalità, ad un maggiore distacco emotivo, ad un orientamento al compito, con un focus sulla prestazione ed una minore integrazione rispetto alla gestione delle  persone.

Ma quali sono le caratteristiche della nuova leadership al femminile?
Senza dubbio la capacità di ascoltare, l’empatia, l’intelligenza emotiva e sociale, la capacità di creare partecipazione e collaborazione,  di comprendere i segnali deboli del contesto, una maggiore concretezza e una tendenza ad “andare al punto”. Come afferma Simona Cuomo, professoressa presso l’SDA Bocconi di Leadership Organization and Human  Resources, “storicamente, per come è stata costruita la società, le donne si sono sempre più occupate degli aspetti di cura e così queste caratteristiche sono diventate un know how implicito dell’identità di genere esplicabili anche nei ruoli organizzativi.”

Le donne sono socializzate ad un modello diverso da quello maschile.
Per semplificare, possiamo utilizzare una pattuglia di parole che mette a confronto il modello femminile con quello maschile: relazione/individuo; riflessività/decisione; sosta nell’incertezza/rapidità; coltivazione della memoria/costruzione del futuro; custodia/difesa;  intimità/esternità; riproduzione/produzione.
In questo contesto emergono alcune problematiche come la cosiddetta “doppia presenza” casa/lavoro, con uno strascico di inaffidabilità che ha privilegiato la carriera dei maschi, meno legati ai doveri dell’accudimento tipici delle femmine. Come anche la transizione quotidiana o definitiva da lavoratrice/manager/dirigente (produzione) a madre/figlia/nipote (riproduzione).

Per non parlare della difficoltà di conciliare la vita lavorativa con gli impegni familiari. Sui sensi di colpa delle donne in carriera potremmo scrivere tomi. Eppure il modello di governo al femminile possiede una ricchezza di qualità che sarebbe un peccato non mettere a disposizione della società:  pensiamo alle capacità di comunicazione, cooperazione, democraticità delle decisioni, condivisione delle informazioni, partecipazione, collaborazione, identificazione, ma anche affiliazione, attaccamento, interdipendenza, integrazione, senso di comunità.

Non è un caso se il diversity management è spesso declinato al femminile. Ecco che l’anima si distingue dall’animo ed il modello di leadership “al” femminile si caratterizza per una particolare attenzione alla soggettività, affettività, emotività, ma anche alla vulnerabilità, accettazione del limite e del dolore.
E ancora: memoria, com-passione, negoziazione, tenere insieme piuttosto che mettere in alternativa, conservare e riciclare piuttosto che buttare e sprecare. Tutte queste caratteristiche sono molto positive e rappresentano valori da coltivare, ma quando le donne raggiungono posizioni apicali tendono ad assumere uno stile più simile a quello maschile.

Eppure forse questo nostro tempo affaticato, disorientato, ha bisogno di una nuova transizione: dalla logica di prodotto (competenza tecnica, risultato visibile, materiale, separazione dalla sfera personale o emotiva) alla logica di contenuto (la cura, la generatività, la presa in carico ed il coinvolgimento emotivo), con il trasferimento del modo di produzione femminile alla dimensione professionale.
Forse possiamo passare dal potere alla potenza o meglio all’empowerment che è accrescimento, processo che si sviluppa all’interno di una relazione.

Gli obiettivi di una nuova leadership “al” femminile comportano certamente il conseguimento dei risultati e la valorizzazione delle persone, la difesa e la testimonianza dei valori  aziendali, la promozione del cambiamento. In questo contesto si sono sviluppati nuovi metodi formativi quali il mentoring, il counselling, la mindfulness, per imparare a prendersi cura dell’altro, “potere con” e non “potere su”.

Per concludere riporto questo aneddoto che trovo molto significativo ed attuale.
“Anni fa uno studente chiese all’antropologa Margaret Mead quale riteneva fosse il primo segno di civiltà in una cultura. Lo studente si aspettava che Mead parlasse di ami, pentole di terracotta o macine di pietra. Ma non fu così. Mead disse che il primo segno di civiltà in una cultura antica era un femore rotto e poi guarito. Spiegò che nel regno animale, se ti rompi una gamba, muori. Non puoi scappare dal pericolo, andare al fiume a bere qualcosa o cercare cibo. Sei carne per bestie predatrici che si aggirano intorno a te. Nessun animale sopravvive a una gamba rotta abbastanza a lungo perché l’osso guarisca. Un femore rotto che è guarito è la prova che qualcuno si è preso il tempo di stare con colui che è caduto, ne ha bendato la ferita, lo ha portato in un luogo sicuro e lo ha aiutato a riprendersi. Mead disse che aiutare qualcun altro nelle difficoltà è il punto preciso in cui la civiltà inizia. Noi siamo al nostro meglio quando serviamo gli altri. Essere civili è questo.”
(Ira Byock)^[1]https://corsidilaurea.uniroma1.it/sites/default/files/margaret_mead_200418.pdf

Mi piace pensare che questo “qualcuno” fosse una donna.

Bibliografia

• Paola Binetti, La leadership femminile. Modelli e qualità oltre le quote rosa, Magi Edizioni, 2020

• Simona Cuomo e Martina Raffaglio, Essere leader al femminile. Costruire nuovi modi di fare impresa, EGEA, 2017

• Francesca Romano e Daniela Bonetti, Leadership al femminile. Manuale pratico per donne che vogliono tirar fuori il meglio di sé nella vita e nel lavoro

• Luciana D’Ambrosio Marri e Marcella Mallen, Effetto D. Se la leadership è al femminile: storie speciali di donne normali

• Silvia Tassarotti, I talenti delle donne. I segreti della leadership al femminile, 2017

• Maria Latella, Il potere delle donne. Confessioni e consigli delle ragazze di successo, 2015

Sitografia

• https://slidetodoc.com/i-cantieri-di-innovazione-donne-e-leadership-donne/

• https://www.funzionepubblica.gov.it/sites/funzionepubblica.gov.it/files/documenti/Normativa%20e%20Documentazione/Dossier%20Pari%20opportunit%C3%A0/Donne_e_Leadership.pdf

[1] https://www.elle.com/it/magazine/women-in-society/a32625820/donne-ripartenza-e-leadrship-al-femminile/

[2] https://.lifed.io/it/

Antonella Marascia

Segretario generale della Città Metropolitana di Palermo, formatrice, autrice di articoli e pubblicazioni.

E-mail: antonellamarascia@gmail.com