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La formazione come porto cui approdare e da cui ripartire

 

Per la possibilità di partecipare con questo contributo alla riflessione sulla formazione in azienda, devo ringraziare chi vede in me più di quello che ci veda io.

Avere fiducia illimitata nel potenziale umano e possedere un connaturato istinto allo stupore e alla meraviglia credo sia una delle prerogative di chi si dedica alla formazione, dai formatori aziendali agli insegnanti di scuola. G.K. Chesterton sosteneva che “Il mondo non perirà per mancanza di meraviglie, ma per mancanza di meraviglia” , credo fermamente che le persone che appartengono alla suddetta categoria potranno porvi rimedio.

Per quanto non abbia sperimentato ogni ambiente e situazione possibile proverò a fare un quadro di come vedo la formazione e la sua realtà nel mondo del Retail.

Quando ho iniziato ad avere la responsabilità diretta di una squadra, ormai 20 anni fa nel marzo 2003, la metodologia del Coaching era un approccio strutturale nel mio modo di lavorare con i collaboratori. Era il metodo che l’azienda ci aveva insegnato ad usare nel fare management: lo sviluppo delle competenze dei collaboratori era un obiettivo qualitativo costante per ogni manager; non necessariamente mirato alla crescita verticale, ma sicuramente a quella orizzontale.
Bisognava formare, informare e sviluppare. Credere nella possibilità di ciascuno di evolvere nella propria professionalità, diventando trampolino e supporto per queste evoluzioni. Ma qui stava sia il limite che l’opportunità: ognuno è difatti libero di scegliere quanto svilupparsi, fino a che punto e con quale obiettivo. La scelta, tuttavia, è possibile solo se si riconosce di avere la possibilità di opzioni.

Quando ho cominciato a investire sulla mia formazione, mi sono chiesta: “Siamo davvero così liberi di scegliere?”. Prima di produrre un risultato economico o prima di fondarsi sulle competenze tecniche, le aziende conoscono la potenza effettiva della formazione?

Le aziende nel Retail devono confrontarsi con un flusso di inserimenti, soprattutto se si tratta di “giovani”, i quali non hanno una vera consapevolezza dei propri talenti e delle proprie competenze. Molto spesso i primi inserimenti avvengono per coperture temporanee e stagionali di giovani in cerca di prima occupazione o di un lavoretto che dia una piccola entrata. Nulla di male, se non fosse per il fatto che nel Retail i lavoretti a tempo determinato si prolungano a tempo indeterminato e si resta imbrigliati in un limbo in cui nessuno viene aiutato a capire se si tratta del lavoro giusto per sé o meno.

Oggi il retail è per tutti, ma non per chiunque. Non è più sufficiente “non aver voglia di stare chiusi in ufficio e preferire il contatto con la gente”. Il retail chiedeva e chiede attitudini molto diverse e una complessità che non si può ridurre, dalla gestione delle relazioni a quelle più strettamente tecniche su prodotti, servizi e procedure; nonché alla comprensione del proprio potere individuale nel costruire i risultati dell’azienda ed eventualmente l’immagine del Brand. Per questa complessità di scenario, mi chiedo se le aziende abbiano davvero la libertà di scegliere se curare o meno la formazione della propria comunità.
La scelta di disinvestire proprio nella formazione è stata la strategia più oculata e lungimirante in questi anni di crisi? Perché oggi nel PNNR resta determinante l’investimento in formazione?

Questi anni di crisi del mercato, fra una vicissitudine e l’altra, hanno portato alla chiusura di aziende, di ristrutturazioni ma anche a lotte per la sopravvivenza, piuttosto che alla costruzione di gruppi di influenza legati solo da principi di solidarietà contro l’imprenditore accecato dal controllo dei costi.

Questi sono stati anni che hanno visto la necessità di affrontare contesti instabili, incerti, ambigui e complessi. Il bisogno di adattarsi o creare mutamenti funzionali hanno richiesto capacità di adattamento e cambiamento, spesso troppo veloci o inaspettati. La necessità di contenere i costi ha portato ad un azzeramento della presenza della formazione nelle realtà medio-piccole, in virtù dell’atteggiamento di volere un’attività immediatamente fruttifera di risultato (cosa fisiologicamente impossibile per le condizioni di contesto esterno). Un ambiente che esigeva spirito di adattamento, creatività, capacità di analisi e comprensione, sviluppo di competenze trasversali e non più tecniche, sviluppo di competenze nuove per dipendenti in ricollocazione, rotazione veloce di personale temporaneo, ha visto invece contrarsi in quantità e qualità l’unico strumento che poteva diventare una via maestra per affrontare al meglio questo passaggio sistemico.

La mia percezione è che il mondo aziendale abbia visto il proliferare di “Yes Man”, a cui non venivano richieste particolari competenze o capacità di analisi e creatività, bensì attitudini di allineamento acritico. Se la formazione non fosse stata abbandonata perché “improduttiva”, avrebbe potuto offrire a questi stessi “fedelissimi” gli strumenti e l’afflusso culturale per sostenere i contesti aziendali e non solo il proprio capo (spesso di passaggio a differenza dell’azienda che rimaneva e si accollava i problemi irrisolti e peggiorati dagli stessi di passaggio).
La definizione di formazione, intesa come strumento principe nel “dare forma”, tecnica e ideologica, alla collettività aziendale, è stata dunque accantonata.

Forse, avere persone più “skillate” non avrebbe portato a un recupero più veloce del mercato ma sicuramente avrebbe contribuito ad una maggiore qualità e benessere negli ambienti di lavoro già abbastanza provati. Il sortire dalla spirale negativa dei mercati ha fatto emergere la necessità di valorizzare competenze ma anche talenti e creatività per sostenere la ripresa. A questo si è aggiunta la necessità di integrazione fra generazioni, non meno importante ai fini di questa esigenza e del benessere percepito negli ambienti di lavoro.

In questo periodo di svalutazione della funzione, tuttavia, non si è fermato il fervore del settore. Esso, infatti, non solo si è arricchito di nuovi approfondimenti ma anche di nuovi strumenti e processi: la digitalizzazione e la nascita di applicazioni e programmi per le attività a distanza hanno offerto nuove prospettive e opportunità per assicurare il processo formativo ma anche di contenere i costi e ottimizzare i tempi. Un tema cui il retail è sempre stato sensibile.

Oggi, credo si possano porre prepotentemente alcune domande e questioni su cui riflettere: l’azienda è così libera di scegliere se provvedere a formare o meno i propri collaboratori, o piuttosto, non sia ormai una scelta illusoria?

L’importanza di rimanere efficaci in scenari sempre più instabili e cangianti; di aggiornare competenze e farne esprimere di nuove; di fornire e/o allenare competenze di analisi e creatività a ciascun collaboratore per far fronte a situazioni di ogni tipo, il bisogno di migliorare efficacia ed efficienza ma anche benessere ambientale, non possono convivere ancora con l’idea che la formazione sia un evento accessorio, saltuario e occasionale, bensì un’attività che deve diventare parte integrante dell’attività lavorativa.

Le vere scelte si giocano su “come”, “con chi” e “quando”?

È corretto aspettarsi che l’azienda si faccia carico di offrire gli strumenti per sviluppare la propria collettività, sia come individui che come comunità.
In un’ottica di miglioramento della possibilità di contribuire alla vita aziendale ma anche e soprattutto di migliorare la propria percezione della qualità dell’esperienza professionale stessa, è lecito attribuire all’azienda l’onere di investire nella formazione tecnica e trasversale dei propri componenti, così da contribuire a costruire un ambiente e scenari interessanti e motivanti, rispetto a interessi, talenti e aspettative.

Sono sempre più convinta che non sia più un’opzione ma una scelta obbligata che porti la formazione a diventare parte integrante e strutturale dell’attività lavorativa.

Altro aspetto funzionale alla solidità aziendale è quello di fornire strumenti e occasioni per far emergere capacità e talenti che potrebbero tornare utili nei frequenti e repentini cambiamenti di scenari a cui assistiamo: tra pandemia, guerre, ed altri eventi su scala globale.

Ultimo ma non secondario effetto, che forse dispiacerà ai fautori di quella formazione produttrice di un risultato immediato, è costruire cultura e conoscenza, con l’auspicio che porti ad una maggiore apertura mentale nei confronti di situazioni, idee, proposte e scenari che permettano alle aziende di essere sufficientemente flessibili e capaci di rispondere alle evoluzioni portate dalle “intemperie” del mercato globale. Il fine è rimanere maggiormente efficaci e in grado di sostenersi e resistere sul mercato.

Ritengo, per mio modesto e personale parere, che la Formazione, intesa come elemento strutturale dell’attività lavorativa, si possa proporre come un “vaccino” nell’era degli “Yes Man”. I quali hanno forse portato negli ambienti danni all’efficienza e all’ efficacia dei sistemi aziendali piuttosto che qualche valore aggiunto.

In queste mie riflessioni suggerite da un ventennio di passione per la formazione, scivolata nel panegirico della stessa, quasi come farmaco salvavita, resto con i piedi ben piantati a terra, grazie all’influenza positiva dell’aver imparato questo mestiere da professionisti che si misurano con le realtà produttive e i committenti quotidianamente.

Il loro maggior pregio è stato quello di insegnare il mondo della formazione, non solo attraverso teorie e studi di tomi, ma introducendo anche all’auto-riflessione, all’autocritica e all’autoironia con il confronto diretto con loro.

Vorrei chiudere questo contributo, con il richiamo ad una frase letta nel libro “Stupidità e formazione” di Massimo Bellotto, che recita: “La stupidità del formatore dipende da vari fattori tra i quali l’ignoranza, la paura, l’abitudine e la fretta. Ma nessuno è perfetto: non possiamo pretendere che sia sempre colto, coraggioso, innovativo e calmo. Possiamo invece pretendere dal formatore che sappia quel che sta facendo, cioè che sia consapevole di quale è lo scopo del suo agire. Mi riferisco a un aspetto essenziale della formazione, non certo superfluo, cioè alla DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI”. (maiuscolo del Ndr).

Qui il termine stupidità va inteso nell’accezione di ottusi e reiterati comportamenti disfunzionali e non in quello positivo di capacità di stupirsi e meravigliarsi per contesti, esigenze, necessità di integrare, aggiornare e contaminare contenuti e situazioni diverse per offrire ai destinatari e ai committenti il contributo più efficace e funzionale possibile.

Questo è l’augurio che faccio a me e a chi pensa che “insegnare” non sia per chi “non sa fare”, bensì per chi “vuole fare” il mestiere di sostenere gli altri nello sviluppo di sé stessi.

Pasqua Disabato

Laureata in economia e commercio all’università di Bari. Dopo un breve periodo nella produzione, entra a lavorare nella GDO, dove opera tutt’ora. Ha conosciuto e approfondito le tematiche della distribuzione, con particolare attenzione per la vendita e lo sviluppo delle competenze dei collaboratori. Tale interesse è sfociato nei percorsi per diventare Coach, attualmente iscritta ad AICP, e in quello per essere EQ assessor, attualmente Network leader SixSeconds. Ha frequentato, infine, il percorso PFFD.

E-mail: pasquadisabato@libero.it

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